员工表现差强人意是每个管理者都会遇到、但不是每个管理者都能妥善处理的问题，尤其是做绩效面谈的时候。当需要一对一、面对面地告诉员工他/她的工作表现不够好的时候，很多管理者不知如何开口，更不知如何规避和处理这类面谈里会遇到的冲突和负面情绪。
常见的错误是把面谈的重点放在解释和维护管理者给员工打的分数上，然后面对的除了员工的不满甚至愤怒等负面情绪，更失去了帮助员工和企业改进的机会。也有很多管理者干脆跳过这一环节，从来不给员工反馈，或者给反馈的时候不给真实的，“大家表现都很好”。
不给真实的反馈，结果会更糟，因为员工一直不会改进，到了最后业绩糟到必须解雇的时候，员工会觉得没受到公平对待，“因为你一直说我工作表现挺好的呀”或者“你从来没说过我需要改进呀”。如果诉诸于法律，法庭会要求出具该员工的绩效记录，这样的绩效记录如果不支持你的解雇决定，或者支持你的决定但员工从来不知情（所以绩效记录表要设计有员工签字的那部分以及每次面谈的时间，地点等记录），法庭的最后裁决对雇主都是不利的。
从员工的角度来说，他们希望及时得到反馈，从而知道他们的工作表现到底如何，在这个公司里他们的事业会有怎样的发展。越年轻的员工越是如此，前提条件是这份工作是他们自己想要的。我在自己教过的本科学生里做过调查，两个企业，一个提供高薪但工作没有挑战，另外一个薪水不高但有很多学习和提高自身工作能力的机会，问他们会选哪个？绝大多数的学生会选后者。另据今年Tiny Pulse 咨询公司所做的问卷调查，他们发现不论年纪，64% 的员工希望他们的直接上司能每2周给一次业绩反馈，而42%的所谓千禧世代（Millennial Generation）的新生代员工则希望每周都能拿到反馈。
可是现实情况是，很多管理人员没得到过应有的培训，不知道该如何做这项工作，所以很多员工抱怨他们拿到的反馈是无用的，没有任何价值的，甚至是有伤害和破坏性的，损害他们的工作积极性。去年圣诞节日期间我偶遇来自温哥华警局的一位警察哥哥，一聊到业绩反馈，那种不满和伤害，让这位文质彬彬的绅士哥哥无间断抱怨了多时，不胜唏嘘。聊天结束时他问我：“It is not rocket science, right? Why don’t they get it?”(翻译过来是“又不是发射火箭，有那么难吗？为什么上司们就不会好好地给反馈呢？”)
那么面对不给力的员工时，绩效面谈该怎么进行呢？
培训，培训，再培训！所有的参与绩效管理的人员一定要接受培训。培训的内容很多，首先，管理者应该明确，做绩效面谈的根本目的是什么。面谈是为了帮助员工改进工作表现！要做到这一点，首先就得帮助员工意识并接受一个事实，那就是：员工的工作存在问题，需要改进。
怎么做到这一点呢？
第一， 不要抱着指责的心态去做面谈，心态要开放。
要明白：工作表现不好并不一定是员工个人有什么问题，因为导致他们工作表现差的原因有很多种，有些原因可能甚至不在员工个人的控制范围内，比如公司排班不合理导致疲劳操作，没有得到应有的上岗培训，没得到领导和同事应给予的支持或配合，客户的刁难，家庭突发问题等等。就算是员工本人的问题，也得分清是员工不想不愿做好，还是知识能力有限不能做好（而这有时又可能是招人部门或培训部门的错误）。所以一定要用开放的心态去倾听，收集所有相关的信息，包括员工自己的想法，然后才有可能找到问题的根本所在，才能做到对症下药。一味的指责，认为员工说啥都是辩解，借口，那管理者就注定无法做好绩效面谈。正确的面谈方式应该以开放式的问询开始，让员工知道你没有武断地早已认定错在他们、你做面谈就只是为了批评和指责。比如你可以说：“我想先听听你对自己业绩的想法。然后我们一起找一下根本原因在哪里”。这样员工才会不抵触，愿意参与到这个面谈里的双向的交流对话中。
第二， 面谈之前的准备工作要做好。
管理人员和员工在面谈之前都仔细看一下绩效评估的结果，知道谈话的重点在哪里。管理人员尤其要注意这个员工有哪些地方是做的比较好的，这样可以在面谈之初对员工给予应有的肯定甚至赞扬，中和一下后面要聊的负面的评价，员工也会觉得你的评价是全面不失偏颇的。事先看到评估结果对员工也很重要，以免面谈时有令人不快的“surprise惊吓”时刻。这样员工也会带着问题，有备而来。因为我们大多数人会本能地认为自己的工作表现在单位里即使不是最棒的，也一定至少高于平均水平，所以当你面对的是工作成绩很差的员工时，这一点尤其重要。
那么看到这里，大家可能注意到要做好面谈有一个先决条件，那就是你的绩效评估的表格或方法是员工接受的，认为结果是客观的、相关的、公平的、公正的。这就牵扯到另外一个大的话题：就是你的绩效评估设计是否过关。题外话，但这是整个绩效管理体系的重中之重。看过很多企业的绩效评估表格，问题多多，说的不客气的话，那样的绩效评估不如不做。
谢谢关注，敬请期待下一篇里继续分享绩效面谈的其他五个注意事项。