笔者上个月应邀在温哥华参加了当地高科技公司的人力资源管理会议，专门去听了一场讨论，题目就是“摒弃绩效打分系统”。因为笔者在教绩效管理这门课，所以很好奇已经摒弃绩效打分系统的公司是如何操作的。如果不打分，没有量化的指标来区分员工绩效的好坏，那么管理人员如何决定奖惩呢？如何决定谁应该被提拔，谁应该拿到奖金，谁又应该被处罚或开除呢？这些问题都不容小觑，往小里说，会影响公司的正常运作，往大里说，在加拿大这些问题处理不好很容易闹上法庭。
这次会议邀请了当地三家已经废弃了传统绩效打分系统的公司来为大家分享经验，分别是：Microsoft Canada微软（加拿大），Electronic Arts （简称为EA）, and Hootsuite（简称为H）。温哥华当地人应该知道这三家公司都是高科技领域的翘楚。其中微软公司已经试行这样的做法三年了，EA两年，H公司是从去年开始的，而且三家公司都对这种新的尝试非常满意。
那么你的公司是不是也应该赶上潮流，放弃量化的绩效打分系统呢？仔细听完这三家公司的分享，笔者觉得大多数公司一定要先弄明白这些公司为什么做出这样的选择，又是怎样具体实施的，然后再做决定。
第一个要搞明白的事情是，这些公司并没有废弃绩效考核的制度或体系，他们摒弃的只是传统的过于复杂的绩效打分体系。打分还是有的，只是简化成考核人员对员工一个或两三个方面的总体打分,并且分数不会直接呈现给员工，而是通过图表或量轴的形式让员工对自己在团队中的表现有个大概的认识。这样做的目的，是希望员工在绩效面谈的时候，不是只关心“我得了多少分”，而是把重点放在个人对团队的贡献，个人在团队和公司的影响力（impact）。比如微软就是把一个部门的所有员工按他们的总体表现在一个连续的量轴上（continuum）排序，然后按片划分把员工分组（clusters）来决定奖金的分配。
第二个就是要明白这些公司为什么会决定采用这种新的绩效管理体系。至少这三家公司的理由是相似的，总结起来有两点：
1. 无论员工还是公司都日益重视员工的在职培训和职涯发展（employee development），所以绩效管理要去程式化，化繁为简，确保管理人员把重点放在一对一的绩效面谈上，通过面谈提供给员工丰富和充足的绩效反馈，以帮助他们进一步提高自己的工作表现。
2. 公司普遍意识到团队协作（teamwork）是现今业务发展的核心要素，所以都开始做企业文化的转型：企业要的不再是单打独斗的个人英雄主义，而是团队精神和文化（no more hero mentality, it is all about team mentality ）。这些公司希望通过采用这种新的绩效管理体系去辅助整个企业文化的转变，一切的改变都是为了向员工传递一个信息： 团队的重要性。相对应的，在进行绩效面谈的时候，管理人员对每个员工的个人的绩效的评价侧重于：你对团队的贡献大小，你对别的员工的工作成绩有多少贡献，你在工作中是不是善于采纳／利用别的成员的工作成果。
小结
从这次会议可以看出，这些公司并不是摒弃了绩效管理体系，而是依据公司的具体发展策略和重点对绩效管理进行了改革和调整。因为从员工管理的角度来说，企业始终需要依据员工的绩效高低来决定相应的奖惩。
当然这些改变也带来了许多挑战。比如，在采用了简化的、弱化了量化部分的绩效评估的方法后，如何保证一旦有员工告上法庭说在公司受到了不公的待遇，公司还能够拿出详尽和强有力的证据证明自己的清白和公正，是一个不容忽视且值得高度重视的问题。
另外，这种变化对各级管理人员的绩效管理能力有了更高而绝非更低的要求。比如一对一、面对面的绩效面谈，上述公司要求非正式的面谈应该随时都有，正式的面谈每个季度一次，或者至少一年两次。如果管理人员没有接受过良好的培训，那么他们在面对工作表现差强人意或有待提高的员工面前，很容易说错话，不但帮不到员工，反而可能会大大伤害员工的工作积极性。或者管理人员会因为不知怎么处理而选择撒谎或逃避面谈（不给反馈），这样一来，不止员工失去学习的机会，工作表现停滞不前或更加恶化，企业随后也会面对很多因为面谈处理不当而导致的经营管理或法律方面的问题和挑战。
所以，你要不要也跟潮进行绩效管理体制的改革呢？你准备好了吗？希望本文会为你做出正确的决策提供一些帮助。