过去几天笔者给学校的高管学员上课，当讲到跨国公司在中国经营的案例的时候，几位学生提问，他们感兴趣的不仅仅是如何在中国做生意，他们更想了解中国企业跨国投资的状况。最近几年，学生对中资企业越来越感兴趣，好奇但不了解。中资企业为什么要进行跨国投资？他们的跨国投资活动和发达国家企业的跨国投资活动是不是类似？中资企业有没有特殊性？他们面临的最大挑战是什么？笔者想在这篇短文里分享一些思考和研究的成果。
企业进行跨国投资一般有以下几类目的：寻求市场，自然资源，生产力和效率，战略资源，或者是好的制度环境。中资企业也不例外。中兴在美国的投资就是以寻求市场为目的，华为在全球布局也是为了争取更大的市场，大量制造类企业纷纷向东南亚诸国转移是为了寻求廉价劳动力从而提高企业的效率，中海油在加拿大的投资是为了扩大自然资源的储备，吉利购买沃尔沃以及美的购买德国的库卡是为了寻求技术和品牌等战略资源，很多私有企业投资发达国家可能是为了寻求更好的制度环境。
不同于老牌跨国公司，很多中资企业不具备技术，品牌和管理方面的优势。为了赶超世界一流的跨国公司，中资企业在寻求战略资源方面愿意付出更多的财力和精力，他们往往以很高的价格购买位于发达国家的企业。这种以并购实现赶超的模式虽然有着快速直接的明显优势，但也有着明显的劣势。
首先，跨国并购可能会遇到当地政府的阻挠。比如，很多国家对于中国企业在高科技行业的并购都持谨慎态度，主要是顾忌知识产权流失，尤其是流失到军用领域。最近，加拿大的庞巴迪公司（Bombardier）将其最新的C系列小型飞机拱手让给空中客车，而没有选择和中国公司合作，部分原因也和知识产权保护相关。而竞争东芝公司芯片生意的台湾公司富士康也因为其在中国大陆拥有生产基地而被日本政府排除在外（所以说没有中资企业参与竞标也并不奇怪）。
其次，跨国并购只是万里长征的第一步，并购后的整合和运营给中资企业带来更为巨大的挑战。挑战之一，谁来管理被并购的公司？母公司可能没有具备丰富跨国管理经验的人才来管理被并购的企业。如果沿用原有的管理团队，母子公司之间的沟通和交流可能存在很大的问题。笔者有幸和赵斌教授一起采访了多家在加拿大的中资企业，我们发现人才的选拔和建立母子公司之间的信任关系是这些中资企业面临的最大难题。母公司应该管控哪些方面？授权给子公司哪些权利和责任？子公司的高管一方面需要和母公司有效的沟通，另一方面他们需要管理当地的员工，实现管理的本土化。母公司的外派人员往往更加了解母公司的情况，但是在当地的管理方面水土不服。而启用本地人做一把手也很少有成功的案例，因为母子公司的高管之间很难达成默契，信任关系难以建立，同时中国的传统文化当中的“自己人”和“外来人”的观念让问题变得雪上加霜。
虽然中资企业面临的困难重重，我们在研究过程当中也发现很多鼓舞人心的细节。这些跨国公司的高管都非常谦逊，他们直言跨国经验少，始终处于不断学习的状态。他们不但要自己学习，还要不断地“教育”母公司关于中国和加拿大经营理念和方法的差异，从而增进母公司对当地环境的了解，以及对其个人做法的理解。在我们采访的高管和董事会成员当中，也有不少老外。当问到他们为什么选择为中资企业工作，他们的回答是他们不在乎为哪个国家的企业工作，他们在乎的是企业的老总是不是让他们佩服的人，是不是愿意尊重和接受他们的意见，这又进一步说明选拔一位有领导才能和凝聚力的子公司经理的重要性。
中资企业的跨国投资还有很长的路要走，尤其是国有企业。笔者在以往的文章中论述过国有企业所遇到的特殊挑战，“国”字头的企业有先天的优势，因为他们是国有，但这也恰恰是他们走向国际化的劣势。外国人眼中的一个很大误区是中资企业都是一样的，都和中国政府有关系。但事实上，中资企业之间存在很大的差异性。同为私有企业，有些企业的发展主要是依靠政府关系，这类企业缺乏可持续性的国际竞争力，而有些企业主要依靠产品和技术起家，这些企业在经历锤炼之后，将会和全世界一流的跨国公司站在同一高度。中国的国有企业之间也存在很大的差异性，央企和地方国企不同，上市和不上市的不同，国内上市和国外上市的不同，来自沿海地区和内陆地区的不同，高管团队和董事会成员的素质，眼光和经验也不同。我们需要更多的研究来探索中资企业在治理结构，激励制度，竞争优势和国际发展战略等方面的差异性。
走进加拿大的中资企业，我们有感概也有感动，我们的研究还在进行中，期待在未来能够更加系统性的分享我们的研究成果。