因为教“绩效管理”这门课，所以最近经常会被问到这个问题：“听说美国有些很好的公司已经废除绩效管理体制了，你怎么看？我们公司是不是也应该跟风呢？”要回答这个问题，我觉得大家可以先试着回答一下这个简单的问题：你们公司需要对员工进行公平地奖励或处罚吗？比如加薪，降薪，升职，或纪律处分？
如果你的答案是肯定的“是”，那你就离不开绩效管理。因为要做这些决定又得保证它的合法性和公平性，你就必须有正规的绩效管理做支撑。否则，如果有员工不服并诉诸于法律，在美国和加拿大，法庭要求雇主出示的文件清单里，除了劳动合同，一定会有员工的绩效管理记录，纪律处分记录和雇主的绩效管理政策（比如，如果是重大错误，可以立即解雇；一般错误，分别有口头警告，书面警告，谈话的记录，员工的签名等，并且对重大错误有明确清晰的定义）。另外，如果是工作表现不佳，法庭会看雇主是否给予雇员第二次机会并提供了相关的帮助（比如培训，而培训什么，如何培训，如果给员工负面的反馈，也是绩效管理很重要的一部分）。
感觉有这样的问题的朋友们大概都不太了解到底什么是绩效管理，以为绩效管理只是给员工表现打打分数，填上一些或简或繁的表格就行了。这个打分的部分我们称之为绩效评估，绩效评估不是连续性的行为，一年顶多执行一两次，而绩效管理应该是每天都在进行中的、连续不断的一种管理，负责绩效管理的人员如果没有受过正规的训练，只会坏事，让人觉得不如不做。现实情况也大致如此，很多管理人员连绩效评估这一项都做不好，更别提其他部分的工作。
当然这么说，不是说绩效评估就好做，看看大家对非常受欢迎的360度绩效评估体系的诟病就知道，绩效评估里牵扯到绩效管理里很多关键的问题，从量表的设计到评估人员的培训，哪一个环节出了事都会功亏一篑的。
前两天和在我们大学商学院教书的一位老先生聊天，他说退休了以后教书的时候，才让他想清楚、看清楚之前几十年在大公司里（包括在加拿大最大的电子通讯公司和能源公司做人力资源管理副总裁VP， HR）工作的时候没有搞明白的事情，而绩效管理是其中的重中之重，太重要了。
关于绩效管理的这两种声音，我更同意老先生的说法。绩效管理不好做，但放弃不是我们该做的选择。我们能做的，是通过学习、研究、思考、探论、和实践，学者和企业管理人员共同参与，不断地修正和改进这个体系。
在我看来，绩效管理要成功，最关键的是我们要意识到它是一个系统，需要系统的设计和管理，以及后续的不断的反馈和修正，最重要的是，不要随便去照搬别的所谓成功企业的绩效评估或管理体系。要跟据企业的实际情况进行私人订制一样的设计，培训，和管理。因为每个企业的长期和近期战略，员工的优缺点，资源上的长短板，所面临的机会与挑战都不尽相同，那么具体到企业内的每一份工作上，剥茧抽丝之后对于某个特定工作岗位上什么是合格的工作表现，什么是优秀的工作表现，这个定义本身随着企业的具体实际情况（例如不同的发展阶段）可能就不尽相同。比如就一个产品设计者而言，公司的竞争战略突出的是个性化前沿的设计，还是低成本产品的竞争，不同的竞争战略的情况下，你对这个产品设计者的“成功”的定义是不可能一样的，对不对？
那么什么样的公司可能可以不需要进行绩效管理呢？首先我理解为什么大家提到的成功的个案在美国。因为美国的法律跟加拿大的是不太一样的，比如对解雇员工没有那么多的要求，没有那么多对员工的保护。比如，在美国，除了Montana州以外，除非有合同的保护，雇主解雇无需理由和补偿。在加拿大如果因为工作表现差强人意这个看起来十分合理的原因解雇，万一员工告雇主非法解聘，雇主必须向法庭出具之前提到的那些文件，比如员工的绩效管理记录。所以法律的考量是一个不能忽视的部分（当然笔者的专业是企业管理，不是专业律师，所以本文的讨论仅供参考，遇到具体问题，请一定咨询专业律师的意见，切记哈）。
另外，新型高科技公司，尤其在创业初期，人员不多的情况下，也有可能不需要正规的绩效管理。因为这样的公司基本是平行的机构，基本不存在升职的说法，物质奖励也不需要跟个人的工作表现挂钩（比如是团队操作，无法分清个人的贡献的多少），只需要看整个公司的盈利情况。
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