文化双融: 给管理者和企业的一个指南(上）
陈明哲
By
GBIC on 10/28/2016 Friday
现今世界，互通互联，错综复杂，差异对立性为史上之最。在这样一个全球化与碎片化并行、充满悖论的世界，管理者和企业如何能顺利航行在复杂多变的商海之中?
我的管理思维与传统管理观念有所不同。我从文化双融的角度来思考管理。2013年，我在管理学会的主席演讲中，提出这样一个观点：无论在商务领域或是其他方面（如工作、职业乃至人生），都可以成功运用文化双融这一理念。
文化双融的核心在于：一件事或者一个观点，如果冲击了人们既有的前提假设，或颠覆了人们的直觉与信仰，那么，它们往往孕育着新的领悟与知识。行践文化双融理念的组织和高管不能只是简单地去包容不同的想法和行为，还需往前再迈一步，即超越各方的壁垒，将原本彼此对 立的理念 (如竞争与合作、东方与西方、中国式与美国式的商业理念和战略)整合起来，这也是本研究的重点之所在。这些组织和高管在规避不同文化、理念和实践的缺陷的同时，还要其优势予以整合。
体现出上述特质的东西方商界领袖，我们可以清晰勾勒出他们的轮廓。同样，那些采取文化双融理念的组织也展现出某些特质。以林肯电气为例，这家公司便是将竞争与合作的实践融为一体，并平衡所有利益及利益相关人。关于这些范例，我们将在后面进一步讨论。
现今世界需要这样的组织，能够采纳、行践和传播新思想和新理念，而我们则需要能够具备整合性思维，可对总体复杂性进行掌控的专业人士。那么，这对那些行践文化双融理念的管理者或公司又有何涵意呢?
首先，思考这一理念的基础，然后讲述一段文化双融之旅，并以一些商业实践案例，说明企业和高管如何将这一理念付诸于行动。尤其，作为战略研究领域一个蓬勃发展的次领域，动态竞争理论不断发展，这蕴含着将东方与西方的管理理念与思路相结合，具有重大意义。最后，我们会思考文化双融的两大作用，一可填补鸿沟，二可简化商界和其他领域的复杂性。
东方传统思想为理解文化双融的起源提供了一个框架。孔子采用中用“中“（或中庸）的价值观，这是一种强调均衡和整合的哲学，它让人们超越工作和生活中的悖论。这个概念本身蕴含了文化双融思维的核心：二元性和相对性。这两个核心观点也蕴含在“仁”这个字中。“仁“既可指果仁也可指人性。仁=二+ 人：也就是说，没有人可以脱离他人而独存于世。
除了“中“和“仁”之外，文化双融这一思维还整合了阴阳或正反互补等概念，再次意味着一种平衡，“中”也可表示为“动态衡”。二千年后，西方的托马斯·杰弗逊(Thomas Jefferson)(代表着矛盾对立统一)把握了文化双融思维的精髓：”随着新发现的出现，新真理的揭示，方法和看法随环境的变化而变化，大大小小的组织也必须不断向前发展，与时俱进。”
在我们所处的这个时代，文化双融不断吸收着地缘经济文化，诸如东方与西方、全球和在地等。更广泛地来说，它是对一系列二元对立端进行整合。按此思维方式，任何两个实体都可以超越它们的不同之处，这首先需要了解和欣赏他人的文化，然后再将自己的文化与他人文化进行桥接与融合。
这里，先简要回顾一下文化的意义，有助于后面的讨论。从最广泛的意义上来说，文化涵盖思维、行为和交流。不同的文化可按地域来区分（例如东方与西方），按领域来区分（如公司和非政府组织），按业务来区分（如制造和高科技），按公司职能来区分（如财务与营销），按职业来区分（如学术和从业者），此处仅胪举数例。依照儒家传统，文化涵盖了人类所有的活动，而且受到不同情境的影响。在不同的情境下，不同的文化会以不同方式影响文化双融。
文化双融这一理念如何呈现从最本质的意义上来讲，这种理念强调“和/同”的整合，反对“非此即彼”的孤立或对立。它剔除文化糟粕，同时，在社群、企业 、社会这三个层面，将各种文化的精华进行综合与优化。我的生涯（无论是生活还是工作）就是一段通联东西的文化旅程，可视为一个案例。
我在台湾一个小镇长大，不过幸运的是，那时我的床头摆放一些中国经典著作，如《四书》这样的儒家经典名著。研习经典，特别是价值亘古不变的世界经典，让我发自内心地愿意去了解他者文化，树立起毕生追求文化双融的志向。那时，我寻找着差别，对不同的视角开放，这为我在东方西方的观念和实践之间寻求一种略带悖论意味的平衡奠定了基础。
一路走来，两位大师一直在帮我缩短这段旅程，他们是爱新觉罗·毓鋆和威廉·纽曼(William H. Newman) 。
毓老师是中国末代皇帝的侄子，我离开台湾前往美国之前，有幸师从（？）从师于他，涉猎了中华文明顶峰时期（即公元前八世纪至三世纪）的经典著述。我沉醉于研读孙子的著作，这段经历对我后来从事动态竞争理论研究影响深远。
到美国后，我师从比尔·纽曼((William H. Newman)教授。教授的后半生，一直给予我谆谆教诲。纽曼是管理学巨擘，活跃于多个学术组织，执教沃顿商学院和哥伦比亚商学院，曾任美国管理学会第六任主席，此外，他还投身商务实践，初入商海时曾得到麦肯锡咨询公司创始人杰姆斯·麦肯锡的提携。纽曼给我两点建议，让我受益终生：一是矢志不渝地实现最大程度的诚信和正直；二是超越可见的景像和肤浅的表面，尽力看得更远。纽曼先生对中国式思维和管理理念（他在很多方面比我的很多中国朋友还要中国）怀有浓厚的兴趣，在当代东西文化桥接的早期阶段，他是一位追求文化双融的先行者，也是集大成者。纽曼与毓鋆一样，潜移默化地引导我去领悟文化双融，桥接东西文化。
承认一个事实：无论是西方还是东方盛行的商业模式，没有哪一种模式可独立应对全球化的挑战
全球化处境，专业人士和组织必须要有能力去协调多样的、甚至是彼此冲突的社会需求、地缘政治需求、环境需求以及人类的需求，以便超越这些差异；
对各种新兴的 、甚至彼此完全抵牾的范式、实务和思维方式保持开放的态度；
主动去理解隐匿于他人文化和组织背后的智慧与和优势；
致力于终生学习，努力和他人分享知识与经验，实现可持续性增长和共同发展；
按照我心中的理想标准，一家采取文化双融理念的公司既不是现代的西方技术公司，也不是志向高远、承载着传统东方价值观的亚洲公司，而是19世纪成立于俄亥俄州的一家工业公司:林肯电气。哈佛商学院有个研究焊接设备制造商的经典案例，里面专门谈到林肯电气的管理和战略。纵观其历史，这家公司一直坚持这些管理和战略。
不过，我之所以将这个个案放入我的 MBA和 EMBA的教学大纲，还出于另外一个原因：在我看来，林肯电气的持续成功，很大程度上是因为这家公司拥有文化双融的基因。这家公司的商业实践背后存在明显的文化双融的理念，就像溪流下的鹅卵石那样显眼。对于如今的商业人士而言，这一价值等同于或者说远超过林肯电气在管理和战略上给商学院的启迪。
林肯电气经历过两次世界大战，经济繁荣与衰退，技术进步和美国制造业下滑，全球化和商业环境的剧变，但它坚定地借助以下手段，保持传统和创新的平衡。
坚持内部发展，与员工分享利润，给员工的补偿金高于行内平均水平；
采取计件制为基础的激励机制，促进员工之间的竞争，同时推动终生聘用制；
保障利益相关人（包括员工、合作伙伴、顾客、供应商和经销商）的共同利益；
营造一种整体的共同文化，其背后的驱动力是员工之间的竞争文化。
解读林肯电气的故事，我们发现这是一家行践文化双融的公司。我听到有美国高管做出这样的评价，“这是资本主义的典范，”接着又说，“这家公司体现了日本式的管理理念。”不过，当我在中国提到这个案例后，中国的国企经理们却对我讲，“林肯电气是社会主义企业的典范。要是在20世纪60年代，这家公司或会成为一个标杆。它代表了现在中国国有企业的理想。”而在广州举行的一次商务论坛上，有位以色列高管大呼，“我追踪了林肯电器近20年，一直都认为这家公司是犹太人开的！“
其他类似的组织还包括康宁（一家主营玻璃和材料的美国公司）、宏碁（台湾一家计算机公司）、三星（韩国电信企业）以及海尔（中国家电制造商）。这些公司秉持了可持续性发展理念，若追根溯源，可归结于它们的竞争观。每一家公司都依靠大量的利益相关方，不仅包括顾客和供应商，甚至是竞争对手，还包括更大范围的社群。在这样的组织中，所有员工都得到平等对待，都被视为宝贵的、潜在的创新源泉。在这些公司中，像“无领导的领导力”、”创业者集聚”、” 人人皆为CEO”等理念也被付诸于实践。
在这些公司，高管所展示出来的是一种整合式、关系型的管理理念，并将其贯彻到各层各级。这里，有一点很重要，那就是上层管理团队持有长远的眼光：整合式、关系型的管理理念，是一种可确保持续成功的战略，其影响绝不止于利益相关方这一圈子。以上这些便是践行文化双融理念的领导和组织的所有标志。
我与东西方的企业有不少交流互动，得出了这样一种主观印象：采取文化双融理念的组织正在不断增多，并且由于一些现实的原因（如果不是纯粹追求理念的话），数量还将继续增长。