迪士尼乐园的全球发展及对企业全球化的启示

我在北京与企业交流的时候，有人提出这样一个问题：“我们公司在某国建立了分公司，好几年过去了，依然没有收益，这是不是一种资源浪费？如何才能提高效率？”这个问题在中资企业当中非常有代表性。事实上，任何一家企业在国际化过程中都要面对这个问题。在这篇文章里，我想谈一谈迪士尼乐园全球发展过程中所遇到的挑战及其应对策略，希望它的发展历程能够对正在计划或者已经走向国际化的中资企业有些启发。

迪士尼乐园海外发展的第一站是日本。1983年，在历经五年之久的谈判之后，迪士尼通过licensing（品牌许可证）的方式进入日本市场。东京迪士尼乐园的所有权百分之百属于日本企业Oriental Land Co.。东京迪士尼的收入来源主要有三部分：东京迪士尼乐园食品和商品销售收入的5%，门票收入的10%, 以及任何有关corporate sponsorship agreement收入的10%。迪士尼集团并没有拥有东京迪士尼的股份，这种以licensing的形式进入海外市场的好处是风险可控，但主要劣势是潜在收益比较低。实际上后来的运营证明了东京迪士尼是全世界最受欢迎的主题乐园之一，没有拥有股权应该是迪士尼的一个很大的遗憾。

迪士尼乐园海外发展的第二站是巴黎。在汲取了日本的教训之后，迪士尼坚持以股权形式进入欧洲市场。在与法国政府历经两年半的谈判之后，迪士尼拿到了欧洲迪士尼乐园49%的股权和主要的经营权。一般来说，我们会认为迪士尼在巴黎经营应该不会遇到很多问题，因为美国和法国都属于西方发达国家，文化、政治和经济上的相似性较多。但事实却恰恰相反。迪士尼在巴黎连续多年经营不景气，其中一个重要原因就是迪士尼和法国及欧洲整体上的文化差异，有些法国人甚至于认为迪士尼在法国的发展代表了美国文化对当地文化的入侵。举例来说，迪士尼不允许游客在园区内喝酒，这在欧洲是无法想象的苛刻要求。迪士尼对职工的打扮也有严格的要求，结果有员工直接把迪士尼告上法庭，认为这些要求违反了法国工人法。迪士尼在乐园周边也效仿在美国迪士尼的经营方式，修建了大量的旅店，但是巴黎迪士尼距离周边城市较近，很多人选择不住在迪士尼乐园，这直接导致迪士尼乐园里大量客房闲置。开业仅一年，也就是1993年，迪士尼不得不进行全方位的改革，比如减少对员工的要求，允许园区内喝酒，同时大幅度调整营销战略，以适应当地文化和经济发展的需要。

迪士尼乐园海外发展的第三站是香港。迪士尼和香港政府的谈判比较顺利，大概九个月的时间就达成一致。迪士尼拥有43%的股份，香港政府拥有57%的股份。迪士尼也吸取了在巴黎的教训，只修建了两个主题旅店和一个娱乐中心，由于香港的交通非常发达，很多人并不需要住宿服务。迪士尼也参考了中国的风水学，比如高层建筑里没有四楼。香港迪士尼于2005年开业，采用本土化战略，比如降低门票价格，和当地旅行团合作，提供更多的餐饮选择，提供英文、普通话和广东话三种语言的服务，以及分发说明书来帮助游客更好的利用游览的时间。

迪士尼乐园海外发展的第四站是上海。迪士尼和中国政府的谈判几经波折，前后经历了六年多的时间。1997年迪士尼和中国政府的关系陷入低谷，主要原因是迪士尼旗下的Touchstone制片厂制作的电影《Kundun》触碰了关于西藏和达赖喇嘛的敏感话题。为了修复和中国政府的关系，迪士尼当时的CEO兼董事长Eisner亲自聘请美国前国务卿基辛格做迪士尼的顾问。1998年迪士尼拍摄的电影《木兰》在很大程度上缓解了迪士尼和中国政府的关系。最终迪士尼和国有企业申迪集团达成协议，各自拥有上海迪士尼的43%和57%的股份。迪士尼虽然拥有少数股份，但拥有全部的经营控制权和75%的表决权（voting power），以保证迪士尼的质量监控和品牌稳定。

迪士尼在上海采用的也是本土化战略，CEO提出的口号是“Authentically Disney and distinctly Chinese“。由于中国的孩子经常会有很多大人陪同，乐园里增加了节目表演和为老年人服务的场地。另外，迪士尼并没有在上海建设所有的经典项目，这主要是为了减少cultural imperialism的印象。2016年，上海迪士尼开业，开业头14天的门票在开卖后的几个小时内就销售完毕。UBS预期2016到2021年上海迪士尼将是迪士尼收入增长的主要来源之一。

总结而言，迪士尼乐园的全球发展对我们有如下的启示。首先，每个企业，包括那些有着很强品牌和技术的企业，在全球化的发展过程中都曾遇到前所未有的挑战，发展初期失败是常态，成功是例外。其次，每个企业都应该不断的总结经验教训，避免犯同样的错误。东京迪士尼虽然非常成功，但由于迪士尼过于谨慎，使用了licensing而不是以股权的形式介入乐园的发展，从而丧失了巨额的潜在收益。迪士尼在欧洲的发展虽然是以股权的形式介入，但是它忽视了文化上和地域上的差异，只是单纯的复制美迪士尼的模式，结果造成很大程度上的水土不服。迪士尼认真总结经验，在香港和上海迪士尼乐园的发展上采用了本土化战略，避免“文化帝国主义”带来的负面影响。另外，迪士尼乐园的项目通常需要大量的前期投入，包括金钱和土地，这意味着迪士尼经常需要和目的国政府谈判。迪士尼和中国政府的谈判一波三折，期间起到关键作用的是中间人基辛格，这类政商经验都很丰富的人是非常重要的资源，能够识别和任用这类中间人，对降低企业在目的国的政治风险和帮助企业建立良好的政治关系都会起到重要的作用。

写到这里，我也许并没有给开头提出的问题一个明确的答案，每个企业的核心竞争力不同，行业特性也决定了在投资目的国遇到的挑战不同，具体问题仍需要具体分析。通过迪士尼的案例，我想表达的主要观点是企业国际化的道路是艰辛的，企业需要不断学习和探索，不断的试错和及时的调整战略。